【鉅亨網2008-03-29】 巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的

傑米戴蒙:成就兩個金融帝國
財匯資訊提供，摘自：中國證券報
2008 / 03 / 29 星期六 10:22 寄給朋友 友善列印

傑米·戴蒙(Jamie Dimon)從不懼怕在金融界掀起一股股風浪，製造一場場轟動，事實上，他也正是這麼做的。在他的手中，成就了花旗集團和摩根大通兩個最大的金融集團；但他任花旗集團總裁僅僅9個月，就不得不「掛冠」而去；他率領美一銀行與摩根大通合併，並提前6個月接任新公司CEO；如今，他又發起了對美國第五大券商貝爾斯登的收購，志在必得。
　　700億交易誕生龐大花旗

　　這個把三個女兒和一隻寵物犬看得比任何事都重要的父親，在生意場上同樣更希望別人稱他為家長。「不要問我更重視哪塊業務，每一塊業務就像一個孩子，難道能只喂其中一個？」戴蒙常如是說。

　　1985年從哈佛商學院畢業後，戴蒙跟隨從前的恩師桑迪·威爾一起征戰華爾街，他們在馬里蘭州接管了巴爾的摩商業信貸公司，客戶雖然是那些「只能去麥當勞買漢堡」的群體，但這一面向消費者、機制靈活的現代金融服務理念，卻深深烙入他心裡。1988年這個信貸公司又與Primerica公司合併，此後經過一連串的併購，形成旅行者集團。

　　1998年4月，戴蒙協助桑迪導演了旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的驚天合併之後，誕生了全球最大的金融公司——花旗集團，使混業經營重新成為華爾街的主流。桑迪·威爾與花旗原CEO約翰·裡德共同執掌新花旗，而戴蒙的地位也僅在CEO之下，與約翰·裡德志趣相投。

　　但戴蒙與桑迪之間的矛盾已經愈演愈烈，無法彌合。戴蒙拒絕了桑迪的女兒傑西卡在其麾下的晉陞要求成為了導火線，1998年11月1日，與桑迪共同入主花旗銀行後9個月，戴蒙被解雇了。消息宣佈後，花旗股價下跌近5個點，兩周內，市值蒸發110億美元。相當於總市值的11%。

　　韜光養晦一年多，2000年戴蒙來到芝加哥，開始為陷入財務危機的美一銀行療傷。「我們不只砍樹，我們用電鋸」，背負5.1億美元的虧損，戴蒙到任後第一個行動，就是建立一套完整的風險管理系統，督促銀行防範多樣化風險。該系統發出的警告使美一銀行在科技泡沫破裂前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內的其他對手的高信用損失。

　　與此同時，戴蒙花了10億美元沖銷壞賬，並用5.75億美元為汽車租賃投資等遺留問題埋單，把費用削減15億美元，並解雇原管理團隊的大部分人員，引進了在旅行者集團培養的一批「忠臣」，重組了一支全新的隊伍。

　　美一銀行實現了里程碑式的轉變，僅用了一年時間就實現淨利潤33億美元，2003年則達35億美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的。這一成果讓華爾街嘩然。在這之後，美一銀行一度成為美國第四大銀行集團，總資產2900億美元。

　　580億交易打造摩根航母

　　2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產1.1萬億美元，以僅次於花旗集團併購的規模共同打造了一個資產12000億美元的航空母艦，一個在貸款、信用卡、投行、資產管理、私人銀行、資金管理和證券服務、中間市場及私人股本領域均名列前茅的金融服務集團。

　　當年正是花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統治的格局，如今戴蒙再次攪起滔天巨浪，卻又是為了讓摩根家族重振昔日雄風。人們猜測，戴蒙是在計劃上演華爾街的「王子復仇記」。

　　2005年，戴蒙被任命為摩根大通CEO，比原計劃整整提早了半年。消息一經披露，當天摩根大通的股票漲了2.8%。根據《機構投資者》的觀點，商業銀行有「宏大的計劃」要成為「閃光的金融機構，像格拉斯·斯蒂格爾法案之前的老摩根財團那樣威力無比』。」戴蒙的加盟，拓展了人們對摩根大通走向全能銀行的想像空間。

　　戴蒙開始為這個由於連續收購而「消化不良」的企業診脈。戴蒙把「成本殺手」帶到了摩根殿堂。他整合兩家銀行的電腦系統，擴展新的分支機構，並且試圖加強摩根大通曾經錯失的高成長領域，比如能源交易。

　　戴蒙的強硬作派令人驚訝。他有時說：「我怎麼看待我們的對手？我恨他們！我希望他們受傷！」有時說：「贏，只取決於一件事：你有多想贏！」有人說他「只會削減成本，卻不能帶領公司成長」，但他無意因此改變自己的工作原則：「我寧肯擁有一流的執行、二流的戰略，也不要好的想法與平庸的執行。」

　　戴蒙的「鐵腕」政策產生的效益已經體現出來。在去年令多數銀行損失慘重的次貸危機中，摩根大通已將大部分2006-2007年初產生的次級抵押貸款資產適時賣出，而這批次貸後來被認為是風險性最高的。

　　不過按照他自己的說法，「成本殺手」遠遠不足以概括他的管理哲學。削減成本並不等同於省錢，還必須把資金釋放到能產生新增長點的部門。他隨即把節省下來的資源投入到了一場聲勢浩大的零售銀行網絡佈局中，直接對老牌強手花旗銀行、美國銀行和沃克唯銀行發起進攻。儘管花費了大量金錢在廣告、電腦系統升級和開設150家新分行上，摩根大通還是在2005年把零售銀行的營運收益提高8%到34億美元。

　　和華爾街上的不少人一樣，戴蒙熱愛數字，他熱衷的智力遊戲是用大量時間閱讀財務報表，從中尋找賬目中隱藏的秘密，或通往削減成本的寶藏，或成為收購競爭對手的契機。而收購或許是他的本能。